Uno de los temas que más temen los especialistas de RRHH que su trabajo no tenga impacto, o que este no sea visible para el resto. Muchos profesionales, incluso eluden el área por encontrarla muy soft o poco reconocida, con pocos indicadores objetivos o desprestigiada.
Me incluyo en ellos. Partí mi carrera profesional en el área comercial, a pesar de que mis cursos de especialización fueron en el área de personas en la universidad. Mi gusto por el análisis y la crisis asiática también fueron grandes influenciadores.
Pero siempre sentí esa necesidad imperiosa de conectarme con las personas. Bien o mal, intentaba hacer cosas dentro de mi rol con la gente. Por ejemplo, explicaba las políticas, enseñaba conceptos o indicadores de gestión para que de alguna u otra forma, compartieran mis decisiones, incluso di clases de matemáticas financiera cuando estaba a cargo del área de pricing.
No fue, hasta años después que descubrí que es lo que realmente quería hacer.
Ya, a cargo del equipo de ventas, me enfrento a la disyuntiva de hacer algo diferente, revelador y transformacional en un equipo de ventas degastado, poco motivado, con un historial de cambios en sus políticas de ventas y rentas, que proyectaba una baja credibilidad en la nueva administración, además en una organización que estaba orientada en los procesos, más que en los clientes.
Muchas de las personas de mi equipo en ese entonces, me vieron crecer profesionalmente. Así que tomando todos estos elementos apelé a esa historia juntos para pedirles una oportunidad para hacer las cosas distintas. Además, cumplir las metas de ventas, que cada vez, se volvían más cuesta arriba.
Y ahí estaba yo, con ese desafío enorme y un equipo humano grande en número, pero pobre en espíritu.
Muchas fueron las conversaciones que tuve con la Gerente de RRHH sobre la forma en hacer el click en las personas, y mucha la presión de mi jefe para ver si ya estaba “todo bien”. Le dimos vuelta, mil y una veces. Pero ella creía que yo podía lograrlo, confiaba en mí, incluso más que yo.
En un llamado telefónico, me contó que había conocido a una consultora que podría, tal vez ayudarnos a encontrar una respuesta. En esa reunión conocí el concepto de competencias, pero más que conocerlo, vi como trabajan las competencias en el éxito organizacional. Algo que era tan subjetivo, se podía traducir en indicadores que me facilitarían la toma de decisiones.
Así entonces, con la gestión por competencias, comenzamos la especialización de la fuerza de ventas, orientando todo el equipo de ventas al cliente, desde sus procesos a indicadores de productividad. Además, hicimos un match entre las competencias de los vendedores con las características de los clientes, que nos permitió reordenar el equipo actual y adaptar el reclutamiento y selección de los nuevos integrantes del equipo de ventas.
Partió muy tímido, pero el impacto fue tremendo. Lo que partió solo en el equipo de ventas, ahora sería a nivel organizacional. Todo: procesos, indicadores, pricing, todas las áreas tenían al cliente en el centro. Y ese cliente tenía nombre.
La clave en ese proyecto maravilloso fue reunir el análisis y la pasión por las personas para llevar a adelante un proyecto medible y cuantificable a las jefaturas. A tal punto que logró permearse al resto de la organización. Y la gerente de RRHH fue el principal sponsor.
Los resultados en la fuerza de ventas no tardaron en llegar. En los pasillos, los vendedores se agolpaban para ver sus indicadores de productividad, había saludos cordiales, abrazos, brillo y esperanza. Muchos, muchos, por no decir todos, subieron sus rentas y la empresa duplicó su crecimiento en ventas y en rentabilidad.
Ahí me di cuenta de que esto es lo que me gustaba hacer, y tal como en esa empresa, quería ver muchas caras felices en otras personas, en otras empresas.
Así fue como me sumé a la consultora.
Estoy convencida de que el valor de la gestión por competencias bien implementada no tiene límites.
Los efectos son trascendentales en las personas, así como en las organizaciones. Las competencias descubren donde están tus talentos y te orienta hacia el lugar donde serán más útiles.
A los especialistas de RRHH les digo que SÍ se puede medir lo que hacen, y si lo hacemos bien, tiene increíbles impactos en la vida diaria de las personas y en la organización.
Es ahí cuando realmente comprendemos que el rol de las áreas de RRHH es clave en la planificación estratégica de las organizaciones.
Los especialistas de RRHH debemos ser capaces de hablar el mismo idioma con nuestras jefaturas y nuestros pares.
Investigar y encontrar los modelos adecuados que permitan en forma clara y categórica hacer gestión de personas. Porque las personas son las que nos aportarán el mayor valor a nuestro negocio. Pues todo es copiable, salvo el talento. Ese es único en cada uno de nosotros.
